Archives mensuelles : janvier 2015

Tim Cook, la sombra de oro de Jobs

By Ramón Muñoz

Difícilmente Hollywood filmará un biopic basado en su vida como los dedicados recientemente a otros emblemáticos gurús tecnológicos, desde Mark Zuckerberg, el fundador de Facebook, al propio Steve Jobs, su predecesor al frente de Apple. Y es que Tim Cook no tiene una semblanza apasionante aunque sea el jefe ejecutivo de la empresa más grande y reconocida del mundo. Su biografía siempre se escribirá bajo el influjo de la de Jobs, el brillante fundador de la compañía de la manzana, al que llegaron a llamar el Miguel Ángel del siglo XX. Desde que Cook le sucediera como consejero delegado de Apple en 2011, su gestión se ha mirado bajo la lupa deformante de las hazañas de su antecesor, un visionario que transformó sucesivamente la forma en la que millones de personas usan la tecnología, con artefactos prodigiosos como el iPhone o los Mac.

No son pocos los analistas que frente a la figura fulgurante de su predecesor, atribuyen a Cook un papel de gris segundón, recordando que cuando ocupó su nuevo despacho en la sede de Cupertino (California) tras el fallecimiento de Jobs, estaba ya inventado todo lo que ha hecho de Apple la firma más valiosa del mundo: el iPhone, el iPad, iTunes, la App Store, el iPod o los Mac. Pero resulta difícil obviar la responsabilidad de Cook en la gestión exitosa de esa cartera de productos y su traducción en millones de dólares para las arcas de la compañía. Desde que tomó las riendas, ha triplicado el valor de la firma en Bolsa hasta los 610.000 millones de euros, más de lo que valen juntas las 35 principales empresas españolas que cotizan en el Ibex 35.

Esta semana Wall Street se ha rendido a sus pies después de que batiera el récord de beneficios trimestrales conseguido jamás por una empresa. En el cuarto trimestre de 2014, Apple registró una ganancia de 18.000 millones de dólares (15.900, en euros), batiendo la anterior marca en manos de la petrolera ExxonMobil. La rentabilidad que ha conseguido Cook en los tres años y medio que lleva al frente de la compañía es asombrosa: Apple gana más en tres meses que el banco Santander, BBVA, Telefónica y Repsol juntas en todo un año. Y cada segundo se vende en el mundo un iPhone.

Timothy Donald Cook nació el 1 de noviembre de 1960 en Robertsdale, una pequeña ciudad de Alabama. Segundo de tres hermanos, su padre Donald era trabajador de los astilleros, y su madre, Geraldine, ama de casa. Estudiante modelo, se graduó en segundo lugar en su clase y se ganó una beca para la Universidad de Auburn, donde obtuvo en 1982 una licenciatura en ingeniería industrial, y posteriormente un MBA en la Escuela de Negocios Fuqua de la Universidad de Duke.

Su carrera profesional comenzó en IBM en 1982, donde trabajó 12 años. Posteriormente se unió a Intelligent Electronic y, tras un breve paso por Compaq, Steve Jobs le fichó para trabajar en Apple en 1998. “El descubrimiento más importante hasta ahora en mi vida fue el resultado de una sola decisión: la de unirme a Apple”, ha dicho Cook en repetidas ocasiones.

Su impronta se notó inmediatamente en un momento muy delicado en el que la compañía, en pérdidas, estuvo a punto de desaparecer. Como jefe de operaciones, Cook dio la vuelta a la gestión, obsesionado en que la corporación dejara de fabricar sus componentes, externalizando su producción, y estableciendo una disciplina férrea a los suministradores exteriores, no exenta de polémica como la ola de suicidios que se vivió en 2010 en las factorías del fabricante chino Foxconn, atribuida a los turnos extenuantes y los salarios míseros que sufrían los trabajadores para cumplir con los pedidos del iPhone. Desde 2004, actuó en tres periodos como consejero delegado interino para suplir las convalecencias de Jobs, al que le habían diagnosticado un cáncer de páncreas. Por eso es injusto excluirle de éxitos como el iPhone o el iPad.

Reservado, poco hablador, casi huidizo en sus relaciones sociales, su carácter tiene poco que ver con la explosividad de su mentor en sus comparecencias de ciberpredicador, cuando Jobs se enfundaba su jersey de cuello alto y se paseaba por el escenario aclamado por los fans mientras presentaba la última novedad de la firma.

Cook rompió esa reserva cuando en octubre de 2014 declaró públicamente su homosexualidad. “Aunque nunca he negado mi sexualidad, no la he reconocido públicamente hasta ahora. Así que permítanme ser claro: estoy orgulloso de ser gay, y considero ser gay entre los más grandes regalos que Dios me ha dado”, afirmó en un artículo de opinión en la revista Bloomberg Businessweek.

El jefe de Apple es adicto al trabajo y a las barritas energéticas. Pese a que nunca alce la voz, tiene fama de exigente. Sus subordinados temen sus interrogatorios porque siempre encuentra los puntos débiles y es capaz de repetir la misma pregunta diez veces si no encuentra una respuesta que le satisfaga, o de enviar correos electrónicos en plena madrugada. Un exejecutivo de la firma contaba en la revista Fortune que siempre tenía una respuesta preparada por si se encontraba con Jobs en el ascensor. “Pero para Cook no tenía ninguna”, relataba, ”porque sabía que no la encontraría si me preguntaba”.

Pese a que sus emolumentos son multimillonarios (más de 300 millones de euros al año), no tiene los gustos extravagantes y caros de otros ejecutivos, y suele pasar las vacaciones en parques nacionales como los de Yosemite o Zion. Le gusta el ejercicio, practica ciclismo y era admirador incondicional de Lance Armstrong —llegó a imitar hasta su corte de pelo— hasta que el ciclista confesó su historial de dopaje.

Frente a la racanería de Jobs, Cook es conocido por su labor filantrópica. Desde que le diagnosticaron por error una esclerosis múltiple ha impulsado una campaña generosa de donaciones desde Apple y él mismo participa en varios programas sociales, como ayuda a comedores comunitarios. Esa labor benéfica no le impide ser un férreo defensor de la ingeniería tributaria que, a través de paraísos fiscales, permite a Apple eludir el pago de impuestos en la mayor parte de los países donde opera, incluyendo Estados Unidos, y que le han llevado a declarar ante el Senado.

Los accionistas le adoran: no solo porque los títulos de la empresa valen cada día más, sino también porque ha retomado el pago de un dividendo multimillonario. Pero los fans de la firma le piden a Cook que saque de la chistera otro artilugio que les deslumbre, más allá del iPhone 6 plus de pantalla grande o el prometido reloj Apple Watch, algo que les devuelva al mundo mágico de Jobs.

La sombra del fundador de Apple siempre perseguirá su trayectoria y ensombrecerá sus éxitos profesionales. Y puede que esté justificada esa comparación permanente, porque Jobs ha sido el Mozart de la tecnología. Pero entonces, Cook es el Salieri más listo y rentable de la historia.

Source: El País

Cosmética peruana para las Américas

By Jacqueline Fowks

La tercera compañía más grande en Latinoamérica en el rubro de la belleza es peruana y su consejero delegado, Eduardo Belmont, entró por primera vez en la lista de multimillonarios de Forbes en 2013. Sin embargo, fue el año pasado cuando Belcorp llamó más la atención al ubicarse en quinta posición entre las mejores multinacionales para trabajar en el continente, según el Instituto Great Place to Work. Además, ese mismo año, la firma inauguró en el distrito más exclusivo de Lima, San Isidro, su sede corporativa en un edificio inteligente de más de 18.000 metros cuadrados.

Pese al enfriamiento de la economía en la mayoría de países de América Latina en 2014, la empresa considera que « es una de las regiones de más rápido crecimiento en la industria cosmética y seguirá aumentando a buen ritmo, incluso más rápido que otros segmentos de consumo. Hay una gran cantidad de demanda de los consumidores de América Latina por productos cosméticos », dice un portavoz a través de un correo electrónico. Sus competidores son la brasileña Natura y la estadounidense Avon, que también distribuyen sus productos por venta directa y mediante catálogos que fijan precios mensualmente.

Eduardo Belmont era socio con su hermano Fernando de Yanbal, una empresa familiar de venta directa de cosméticos fundada en 1967, pero en 1988 se convirtieron en competidores. El máximo jefe de Belcorp se ha formado en la Escuela de Negocios de Harvard y Wharton y mantiene un perfil público bajo, como la mayoría de los empresarios más ricos de Perú. Desde Belcorp sostienen que « la industria [cosmética] está pasando por un buen momento; tanto nosotros como nuestros competidores tenemos la posibilidad de trabajar en el continuo desarrollo del mercado latino ».

La antropóloga peruana Andrea Gómez estudió un par de años el mercado y los consumidores de lápiz labial en Lima para su tesis de maestría y corrobora la visión de la multilatina: « el lipstick index [índice del lápiz labial] muestra cómo aún en periodos de crisis económicas o políticas, en cualquier lugar del mundo, los bienes suntuarios que representan lujo pero que no cuestan mucho son igual o más consumidos que en momentos de bonanza, por eso la industria se mantiene ».

« Belcorp tiene productos que pueden ser muy caros pero la mayoría cuesta menos de 14 dólares, los más básicos [como lápices de ojos, colorete, barra de labios] son un arma para conseguir otras cosas, para acceder a otras redes sociales, para mostrar lo que quieres ser. Hay una necesidad en esta sociedad de construir una cierta apariencia saludable y profesional », explica Gómez.

Pese a ese mercado cautivo de la cosmética, Belcorp indica que las compañías de venta directa perciben como amenaza « una presencia minorista cada vez más agresiva » y que ello los obliga a « ser mucho más innovadores a la hora de competir con grandes marcas cada vez más accesibles ». Sus productos de la marca L’Bel son para el segmento socioeconómico alto; Ésika, para la clase media, y Cyzone es la marca de cosméticos y accesorios para adolescentes a un menor precio, aunque, según la investigación de Gómez, las adultas en Lima que no pueden comprar Ésika o L’Bel usan Cyzone.

El mercado de la multinacional peruana está formado por 16 países, incluido Estados Unidos, aunque las operaciones principales se enfocan en Perú, México (donde opera desde 1995), Colombia (1997) y Brasil (2012). La facturación asciende a 1.900 millones de dólares (1.665 millones de euros) anuales, de los cuales 300 millones de dólares proceden de la operación en Colombia, país donde tienen 200.000 colaboradoras (vendedoras) activas de un total de 900.000, es decir, quienes se encargan de la venta directa o puerta a puerta. La plantilla suma 8.600 empleados, y la empresa cuenta con personal directivo peruano, colombiano, brasileño, mexicano y chileno.

La corporación señaló que en Colombia invirtió 20 millones de dólares en la nueva planta de distribución inaugurada en 2014 en Tocancipá (a una hora de Bogotá) para el picking, es decir, el armado semiautomatizado de los pedidos, el almacenamiento de productos terminados y las exportaciones. En Ecuador han invertido un millón de dólares en una nueva planta de bisutería que debe abastecer al mercado local.

En México, al que consideran un país clave, destinarán 110 millones de dólares para un centro de producción corporativo de 30.000 metros cuadrados en el parque industrial Aerotech, en el Estado de Querétaro. La empresa prevé que esté en funcionamiento en 2016.

Estos emprendimientos fueron posibles debido a que, en 2012, la Corporación Financiera Internacional (CFI), el brazo del Banco Mundial para el sector privado, aprobó un préstamo de 130 millones de dólares para la ampliación de la planta de Tocancipá y la construcción de la nueva infraestructura en México. En 2014, la multilatina obtuvo uno de los premios de PriceWaterhouseCoopers a las empresas más admiradas en Perú, por su visión estratégica, un elemento que, en el autoexamen corporativo, existe desde el inicio de la operación fuera de Perú. « Fuimos una de las primeras compañías peruanas en abrir operaciones greenfield [en instalaciones construidas desde cero] en otros países de la región y lo hicimos con gran éxito », añade.

Para 2015, Belcorp plantea el relanzamiento de Ésika como el proyecto más significativo: « Hemos reactivado Ésika como una marca dirigida a la mujer latina que la asesora, la guía, la empodera y la acompaña a redescubrir su belleza, resaltando quién es y sentir que puede lograr todo lo que se propone », refirió la empresa.

En esa misma línea, los mensajes de empoderamiento de los consumidores y las consultoras son una constante en las capacitaciones y convenciones de la empresa en los países donde actúa. Una gran cantidad de fotos subidas a Instagram por las vendedoras y colaboradores de Belcorp incluyen etiquetas de #liderazgo, #felicidad,#motivación, #éxito y #equipo. Una que revela el buen ambiente en que trabaja el personal es la de una diseñadora gráfica de la compañía, quien, desde uno de los pisos más altos de la sede central en Lima, capta una puesta de sol al lado de su pantalla y teclea: « Y el atardecer llegó para hacerme compañía: #sunset #work #office #offday #wallpaper #belcorp ».

Source: El País

Consejeros españoles sin fronteras

By Fernando Barciela

Ver un español en el consejo de una gran multinacional alemana, francesa o de EE UU era bastante insólito hace poco. Ahora empieza a ser más normal. No es que sean legión, pero su presencia gana peso. Ahí están los casos de Ana Botín, en el consejo de Coca-Cola, de Rafael del Pino, en Zurich y Blackstone, de Amparo Moraleda, en Alstom, Faurecia y Solvay, de Oscar Fanjul, en Lafarge, de Belén Garijo, de Merck Serono, en L’Oréal, o de Guillermo de la Dehesa, en Goldman Sachs. Son apenas unos cuantos ejemplos de la escalada de los altos ejecutivos y consejeros independientes españoles en los órganos de gobernanza de las grandes empresas de los dos lados del Atlántico, algo aun minoritario, pero que, según José Medina, socio director de Odgers Berndtson, “va claramente en aumento”.

¿Qué explica esta creciente presencia de nuestros consejeros en empresas de tal magnitud? La primera explicación residiría, apunta Miguel Codina, consejero delegado de Alexander Hughes, en “la alta calidad de los profesionales españoles, cuya valía empieza a reconocerse”. Medina añade que hay profesionales españoles muy respetados fuera. “Un ejemplo es el de Rosa María García, la presidenta de Siemens España”, dice.

Algunos de estos consejeros internacionales son o han sido primeras espadas a nivel internacional. El caso de Ana Botín, presidenta del Santander, el primer banco de la zona euro, de Rafael del Pino, que preside Ferrovial, o de Amparo Moraleda, que fue presidenta de IBM España. También el de Ana María Llopis, consejera de Société Générale que preside de DIA y fue fundadora del Open Bank; o de Oscar Fanjul, que fue presidente de Repsol. Apenas unos cuantos ejemplos de una tónica general de súper excelencia que se explica porque el sector empresarial español ha protagonizado un exitoso proceso de internacionalización en el que ellos han sido protagonistas. Y por eso se han convertido en objeto de deseo. Sobre todo los ejecutivos procedentes de sectores como la banca, la construcción y las infraestructuras, la energía, el automóvil, el alta velocidad, la maquinaria y los bienes de equipo, la moda, la alimentación, la distribución o los productos de consumo.

Pero si los consejeros españoles están accediendo a estos puestos de responsabilidad en el exterior es porque han logrado hablar un inglés sin mácula, algo obligado ya que, según señala Ignacio Gil Casares, presidente de Spencer Stuart España, “la mayor parte de las multinacionales francesas y buena parte de las europeas, suecas, holandesas… ya utilizan el inglés como lengua franca de sus consejos”.

La tendencia a la diversidad en los consejos por parte de las grandes empresas de Europa, ahora, y de EE UU, desde hace años, es otro factor decisivo. “Estas compañías, sobre todo las que venden más del 50% fuera de su país, se están viendo presionadas para diversificar la nacionalidad de sus consejeros e incluir a más mujeres en el consejo”, señala Pedro Goenaga, socio director de Russell Reynolds. Esta tendencia tiene su razón de ser, asegura Gil Casares, en el hecho de que “la diversidad es rentable, te ayuda a ver las cosas desde otro ángulo y hace que en un consejo la gente se haga preguntas diferentes”.

Sin embargo, toda esta apertura aún tiene que consolidarse. Y es que aparte de las compañías británicas y en menor medida las francesas, las empresas europeas siguen siendo bastante endogámicas “Especialmente”, apunta Goenaga, “en Alemania, Suiza, Suecia o Italia”. En el consejo de Volkswagen, con 20 miembros, bastan los dedos de una mano para contar los extranjeros, y dos son representantes de Qatar Holding. Esta poca diversidad no es buena. “Además, la globalización obliga a las compañías a incorporar a los consejos a expertos con experiencia en mercados estratégicos”, según Gil Casares. De hecho, España está participando (muy lentamente, eso sí) de este fenómeno. “Todas las compañías españolas grandes”, asegura Gil Casares, “tienen uno o varios consejeros extranjeros”. El Santander, por ejemplo, tiene uno y Telefónica dos.

Un tema paralelo a la internacionalización de los consejos es la búsqueda de una mayor presencia de la mujer en los órganos de dirección debido a que “hay países implementando medidas de ese tipo”, apunta Goenaga. “En Francia se quiere llegar al 30% de mujeres en los consejos”, añade. Pero también porque las propias compañías buscan diversidad y desean feminizar sus consejos. “Aún hay pocas mujeres con la experiencia suficiente para acceder a los consejos de grandes compañías. En Italia se impusieron cuotas hace años y hubo que meter mujeres sin el currículo suficiente”, recuerda Medina. Lo que está claro es que esta tendencia ha disparado la búsqueda de mujeres para sentarse en los consejos de modo que hay que buscarlas donde estén, en el país de dónde sea la empresa o fuera.

Las normas de gobierno corporativo, cada vez más exigentes, han contribuido a la necesidad de ampliar el campo de visión de los reclutadores. “Los consejeros en las cotizadas tienen cada vez más atribuciones y responsabilidades, han de ser aprobados por los accionistas y hasta evaluados periódicamente”, explica Goenaga. Según Medina se está produciendo una transformación de consejo de administración gerontocrático, de presencia, en otro más profesional. “De modo que si una empresa francesa no encuentra el perfil ideal en su país, lo busca fuera”. Y no es solo cuestión de cumplir con el gobierno corporativo. Las empresas se enfrentan a una competencia creciente, a la necesidad de decisiones más rápidas y a retos cada vez más complicados. Los consejeros de presencia, que se limitaban a escuchar y levantar la mano para votar ya no valen. “No basta con apretar el botón. Tienen que aportar una visión diferenciadora, experiencia, ser buenos en algún sector y con experiencias transversales que puedan trasvasar a la empresa”, dice Medina. “Nos han pedido”, cuenta Gil Casares, “que encontremos, para un consejo de una europea, a un español con experiencia concreta en un sector en el que España ha sido pionera”.

Lo habitual actualmente, apunta Gil Casares, es que multinacionales pidan alguien que sea o haya sido consejero delegado, haya manejado una cuenta de resultados, conozca un determinado tipo de industria o sector, haya vivido en dos o tres países, y hable perfectamente inglés.

Y luego están los temas de tecnología, decisivos para cualquier empresa. “En EE UU uno de cada cinco consejeros que ahora se incorporan tiene una experiencia digital. En Europa solo uno de cada diez”, destaca Goenaga.

Otro factor que está contribuyendo a que se haya disparado la búsqueda de consejeros por parte de las multinacionales es que ya no se acepta tan fácilmente, debido a sus crecientes responsabilidades, que se repartan por cuatro o cinco consejos, como era habitual antes. “Si ya no estás en ejercicio, puedes acumular cuatro o cinco cargos”, asegura Gil Casares, “pero si eres consejero delegado o consejero ejecutivo, lo habitual ahora es que se te limite a uno o dos consejos”. Esto porque los profesionales más activos, que se sientan también en las comisiones de auditoría y nombramientos, pueden llegar a tener 30 reuniones al año lo que, entre viajes y la preparación que exigen las reuniones, no les deja tiempo para acumular muchos puestos.

Source: El País

Fiesta busca otra oportunidad

By Miguel Ángel García Vega

Volver a los pupitres de EGB; a los tiempos de COU; a elegir entre Ciencias o Letras. ¿Mecano o Spandau Ballet? Viajar a los años ochenta. Volver a ser (casi) un niño. Para una generación de españoles ese es el sabor de un chupa-chups Kojak (aquel popular detective televisivo) o de las inacabables piruletas Fiesta en forma de corazón.

Pero la memoria, a veces, hiere y Caramelos Fiesta, la empresa fabricante de los famosos Kojak y los dulzones Lolipop, que este año celebra su 50º aniversario, ha estado contra las cuerdas. En 2014 presentaba su proceso de liquidación tras solicitar el concurso de acreedores. Los números no salían. La crisis se llevó por delante la compra de chuches, un acto, en principio, de impulso, y la política de exportaciones patinó. Había mercados, como Reino Unido o Estados Unidos, duros y competitivos, donde incluso se vendía por debajo de coste. Para colmo, el lastre de una deuda excesiva. Los bancos (Fortis Bank, Sabadell, Popular y Catalunya Bank) se inquietaban.

La consecuencia de esta tormenta perfecta es que la administración concursal de Fiesta ha abierto un proceso de venta de la empresa cuya estructura parece sacada de uno de esos manuales de finanzas que se estudian en una escuela de negocios. Quizá algo tenga que ver que Francisco Vera, socio director de Data Legal y administrador concursal, haya estudiado en la London Business School (LBS). Por eso la enajenación de Fiesta se divide en dos. De un lado se vende el negocio principal, la unidad de caramelos (marca y red de ventas), que está valorada en 12 millones de euros. Y, por otro, se desprenden del activo inmobiliario. O sea, las instalaciones (ocupan una parcela de 26.800 metros cuadrados) que tienen en Alcalá de Henares (Madrid). Estas se tasan en 6,7 millones. La separación y venta de ambos activos tiene una condición. Un contrato de alquiler del terreno por cinco años prorrogables hasta diez y un precio básico de 35.000 euros mensuales.

Estas son las cartas con las que se abre la partida. El precio mínimo de la oferta del futuro comprador para el negocio de caramelos será de cinco veces la previsión del resultado bruto de explotación (Ebitda) de 2015 (durante 2014 fue de 1,2 millones). Aunque otra cosa es el valor final de venta. « Espero que esté entre seis y nueve veces Ebitda », augura Vera.

Este abogado, experto en finanzas, ha repetido incesantemente que « la venta no será a precio de ganga » y que se abstengan todos los « subasteros profesionales ». Es decir, empresas especializadas en adquirir compañías en dificultades y darles el pase en un abrir y cerrar de ojos a otro comprador. Pura especulación. Esas que no llamen a la puerta. Por ahora más de 50 firmas han mostrado un interés serio por Fiesta. Desde fondos de capital riesgo foráneos, respaldados por algunas de las big four (KPMG, PwC, Deloitte o Ernst &Young), hasta compañías nacionales e internacionales del sector de los dulces. Al fin y al cabo casi todos se conocen, pues es un mundo muy concentrado con pocos grandes jugadores.

Como se ve hay interés en Fiesta, porque no todo es amargo. La marca tiene una penetración intensa en España, con más de 40.000 puntos de venta y, sobre todo, un dividendo sentimental y afectivo que llega a la infancia de bastantes de quienes fueron niños en los setenta y ochenta. « Los inversores saben que la compañía posee mucho recorrido », apunta Vera. Alguien, quizá, debería explicarles a los candidatos foráneos qué representan Kojak, Fresquito, Lolipop, Piruleta o Megatorcida en la memoria dulce española. O aquellas gominolas en forma de roedor y lombrices lanzadas al rebufo de la serie de extraterrestres V. Fiesta las vendía como « comida para visitantes ».

Pero la topografía afectiva casa mal con la realidad de los números. Para buscar la viabilidad de la empresa se acometió un plan de reestructuración, el cual incluyó un expediente de regulación de empleo (ERE) que prescindió de 16 trabajadores (la mayoría del área internacional) y rebajó la plantilla a 124 personas. Todas aceptaron una bajada del 9% del complemento salarial y la pérdida del transporte colectivo. « Con estos sacrificios la compañía sigue viva, operando con normalidad y no hay ningún riesgo de cierre », refrenda el administrador concursal, quien regatea algunos rumores en sentido contrario. « Fiesta tiene otros cincuenta años, y más, de futuro », sostiene.

Sin embargo, lograrlo tendrá un poco de homérico. El administrador concursal ha trazado una hoja de ruta hacia la viabilidad de Caramelos Fiesta distinta a lo común. La venta se concretará a través de una aplicación en la web de Data Legal. Allí deberán presentar los compradores sus ofertas. « Es un sistema novedoso, nunca se había usado en un proceso concursal de este tipo, y ningún candidato sale favorecido porque ni siquiera nosotros podemos conocer los números que suben a la Red », detalla Vera. « De esta forma aumenta la transparencia y la concurrencia, que es el camino para obtener el mejor precio ».

Esa ruta pasará por varios estadios. El plan de liquidación se cerrará a principios de marzo, en mayo deberían estar formalizadas las ofertas de los inversores que quieran comprar y en junio un notario identificará las cinco propuestas más altas, y sobre esos finalistas la administración concursal decidirá un comprador. Algo que comunicará al Juzgado de lo Mercantil número 4 de Madrid, quien se encarga de la liquidación. En julio, Fiesta tendrá nuevo dueño.

En ese momento, la empresa que fundara en España en 1965 José Ángel Mayoral Ortiz, junto al director de Ponce Candy Industries, una compañía puertorriqueña cuyo origen nos lleva a los años cuarenta del siglo pasado, sentirá una vida nueva. Sin embargo, para que sea larga y próspera la administración concursal está obligada a escoger bien a quién vende Caramelos Fiesta. « Debe ser alguien », reflexiona Francisco Vera, « solvente desde un punto de vista financiero y que respete las principales obligaciones de la firma (contratos de la plantilla, acuerdos comerciales y de licencias y pactos financieros) ».

Un encaje de bolillos que piensan conseguir ya que —asegura la administración concursal— los « números están respondiendo ». El año pasado facturó 18,8 millones de euros. Un 4,7% menos que en 2013. Esta caída se justifica porque Fiesta decidió marcharse de algunos mercados internacionales donde perdía dinero. Pero como contrapartida mejoró su rentabilidad, esto es, su margen bruto, un 6%. Y si durante 2013 se registraron pérdidas (262.000 euros), en 2014 se transformaron en ganancias (1,2 millones de euros). Con esta contabilidad, los administradores esperan que pronto la empresa, como el París de Hemingway, sea, de verdad, una fiesta.

Source: El País